在全球化竞争日益激烈的今天，Performance Management System（绩效管理系统） 已不再是某个国家或某种文化的“管理选项”，而是企业迈向现代化、国际化与高 Productivity（生产力）的必要基础设施。
当一家拥有深厚日本企业文化背景的跨国汽车集团，公开承认传统评估制度存在局限，并主动寻求更公平、透明、数据化的 KPI 体系时，这本身就是一个极具分量的信号。
本篇文章，正是来自 三菱马来西亚（Mitsubishi Malaysia） 的真实见证。
日本管理文化的真实挑战：不是不努力，而是“看不清”
在这支客户见证视频中，三菱日本派驻高层——Hiroyuki Onoda（小野田博之）先生，以极为坦率、务实的态度，点出了许多日本企业长期面对、却不易公开讨论的管理现实。
他明确指出：
- 现有的评估体系
- 奖金与薪酬制度
- 员工努力与回报之间
并没有真正形成清晰、直接的连接。
这并不是个别企业的问题，而是 日本企业文化中长期存在的结构性挑战。
传统制度的三大盲点
从 Onoda 先生的分享中，可以清楚看见三大核心问题：
第一，绩效与报酬脱节
员工付出与奖金、加薪之间，并非一对一对应，而是依赖较为模糊的综合判断。
第二，文化上不习惯“量化个人贡献”
许多日本企业更强调团队精神，却因此回避了对个人贡献的清晰衡量。
第三，评估过程缺乏透明度
即使管理层本身非常认真，也往往无法清楚解释：“这个员工为什么是这个结果？”
这些问题，并非态度问题，而是 缺乏一套现代化 Performance Management System 与 KPI 架构的问题。
为什么 sandmerit KPI Workshop 对三菱如此“重要且珍贵”？
Onoda 先生在视频中，反复强调了一句话：
“This workshop is really important and precious.”
这并不是礼貌性的赞美，而是来自一位跨国汽车集团高层、在认真思考组织未来后的真实判断。
关键原因只有一个：KPI 让“公平”变得可执行
在沙盘式、互动式的 sandmerit KPI Workshop 中，三菱管理团队第一次系统性地理解了：
- KPI 不只是指标
- KPI 是一套“结构化公平机制”
- KPI 是把“感觉”变成“事实”的工具
通过正确的 Performance Management System 设计，管理层终于能够回答这些关键问题：
- 什么才叫“做得好”？
- 为什么这个员工值得更多？
- 如何让奖金制度不再靠解释，而是靠数据？
这对任何一家强调纪律、秩序与尊重的日本企业来说，意义极其重大。
KPI 带来的三大核心改变
从 Onoda 先生的角度，KPI Workshop 带来的价值非常清晰。
1️⃣ 公平，不再是一句口号
他明确指出，最重要的收获之一是：
“We need KPIs that are fair for everyone.”
在没有 KPI 的情况下，“公平”往往只是善意；
但在有 KPI 的 Performance Management System 中，公平可以被设计、被执行、被验证。
2️⃣ 绩效与薪酬，第一次真正“连上线”
sandmerit 的 KPI 架构，帮助企业建立起：
- 绩效 → 评分
- 评分 → 奖励
- 奖励 → 激励
这一条清晰、透明、可复制的逻辑链。
这正是许多日本企业长期缺乏、却又迫切需要的关键能力。
3️⃣ 评价从“主观判断”走向“客观机制”
当 KPI 被正确定义：
- 管理者不再需要“解释太多”
- 员工不再依赖“猜老板心意”
- 组织整体 Productivity 显著提升
因为所有人，终于知道该把力气用在哪里。
Performance Management System，为何能跨越文化？
三菱的案例，给了市场一个非常重要的启示：
好的 Performance Management System，是跨文化的。
无论是：
- 日本的纪律型文化
- 马来西亚的多元文化
- 制造业、汽车业或科技业
KPI 的本质，是人类对公平、清晰与成长的共同需求。
当 KPI 被正确设计，它并不会破坏文化，反而会：
- 减少内部误解
- 降低情绪管理成本
- 提升信任感
- 强化执行力与 Productivity
这背后的人：为什么 Wilson 能获得跨国高层的信任？
在这支见证背后，其实隐藏着一个关键人物——Wilson。
Wilson 的专业背景，为什么能被三菱认可？
原因很简单，却也非常罕见：
- 超过 20 年，只专注一件事：KPI 与 Performance Management System
- 不卖概念，只解决落地问题
- 不做通用培训，而是深入每一家企业的文化与结构
- 曾辅导上市公司、跨国集团、制造业、金融业
正因为长期专注，Wilson 对 KPI 的理解，不停留在理论层，而是机制层。
他教的不是 KPI 表格，而是“绩效逻辑”
Wilson 一直强调：
KPI 的真正价值，不在表格，而在“逻辑”。
- 为什么这样设 KPI？
- 为什么这个权重是这样？
- 为什么这个结果是公平的？
正是这种对底层逻辑的坚持，才让来自日本总部文化的高层，愿意认真思考并说出：
“We definitely need to implement this.”
Productivity 的真正来源：不是加班，而是系统
在汽车行业，尤其是跨国制造体系中，Productivity 永远是核心议题。
但 Onoda 先生的分享，间接点出了一个关键事实：
没有清晰 KPI 的 Productivity，只是表面效率。
真正可持续的 Productivity，来自：
- 清楚的目标
- 明确的责任
- 公平的回报
- 可解释的制度
而这一切，正是 Performance Management System 的核心价值。
三菱案例，给所有企业的启示
这并不是一个“日本企业学 KPI”的故事，而是一个更大的启示：
- 即使是世界级品牌
- 即使拥有深厚文化
- 即使制度运作多年
只要绩效与个人贡献无法清楚连接，组织就一定存在进步空间。
而 KPI，不是过时工具，而是现代企业不可或缺的“管理语言”。
观看完整客户见证视频
📌 三菱马来西亚 CEO / Managing Director 客户见证视频：
👉 https://youtu.be/tJlaSnFbNvo
总结：当 Performance Management System 遇上真正的领导者
三菱的案例告诉我们一件事：
真正强大的企业，不害怕检视自己的制度。
当一位来自日本的汽车集团高层，公开承认传统评估制度的局限，并愿意引入 KPI 与 Performance Management System，这本身就是领导力的体现。
而当这样的企业，选择向 Wilson 与 sandmerit 学习 KPI，市场看到的不是“跟风”，而是 对公平、清晰与 Productivity 的长期承诺。
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